设计质量与设计思考：IEG发现顾客的潜在需求

激烈的全球化竞争导致产品同质化日趋严重，如何持续拥有顾客的忠诚，提高产品设计质量就显得愈发重要。在提高产品设计质量的过程中，如何找到顾客潜在需求，设计出满足顾客潜在需求的产品，便成为值得探讨的课题。

顾客潜在需求是分等级的，其区别在“价值”二字。企业的产品价值，一定要优于竞争对手提供的产品或服务，且对目标市场有足够大的吸引力，所以如何比竞争对手提早发现“高效能的顾客潜在需求”是产品设计质量的决胜点，也是企业是否能基业长青的关键之一。

Kano模型的魅力质量与“高效能的顾客潜在需求”

狩野模式(以下简称Kano Model)通常被用以探索消费者真正的需求，该理论是由日本学者狩野纪昭(Noriaki Kano)以及高桥文夫等人于1979 年所发展。

(二维质量模式)

狩野博士将二维质量模式示意图所提及的各项质量特性要素与顾客满意度之间的关系作了以下的深入解释：

1. 魅力质量要素(Attractive Quality Element)：此质量要素若充分，会令顾客感到满意，反之，若此质量要素不充分，也不会导致顾客不满意。

2. 一维质量要素(One-Dimensional Quality Element)：此质量要素若充分，会令顾客感到满意，反之，若此质量要素不充分，则会导致顾客不满意。

3. 当然质量要素(Must-Be Quality Element)： 此质量要素若充分，顾客也会认为是应该的，反之，若此质量要素不充分，仍会导致顾客不满意。

4. 无差异质量要素(Indifferent Quality Element)：此质量要素不论充分与否，对于顾客皆无任何满意或不满意之感觉。

以狩野博士所举例子，在1980年代初人们对彩色电视的质量要素为例子：耗电量代表一维质量(充分时满意度高，反之则低)、安全性代表当然质量(充分时满意度不明显、视为理所当然)、遥控器代表魅力质量(充分时非常满意)、双声道代表无差异质量(充分与否无差异)。

关于魅力质量的生命周期，狩野博士认为周期是从无差异质量(当产品有某项新的质量特性，一开始时不熟悉，所以无差异)到魅力质量(花些时间教育顾客，顾客逐渐对该项新的质量特性满意)，再到一维质量(顾客不断重复地使用，该产品的出现令顾客满意)，最后到当然质量( 当产品迈入成熟期，认为有该产品的存在是必然的，即消费者对质量的需求从无差异到充分时会非常满意，再到逐渐适应，最后是理所当然被消费者接受)。

当有人问你，说打算出一款冰箱，在门上印画，你会觉得怎么样?大多数人会选择“无所谓”，因为他们可能不打算买冰箱，就算打算买，也是关注冰箱是什么品牌，有多大容量是不是能省电等等，没有人会提出想要一个“面板印花”的冰箱。可是过一段时间后，在卖场可发现，印花的冰箱卖得很好，同时，西门子曾经推出印有名家作品的冰箱，很多人都会佩服西门子的创意和文化味，“面板印花”系列产品也变得非常好卖，这就是产品的质量特性，由无差异质量进入魅力质量的实际案例。

其中魅力质量特性是一项相当重要的顾客需求，一般做得较好的，就首推苹果的产品了。我们会在苹果的产品中发现很多打动人的魅力质量。比如输入时候的放大镜，比如笔记本电脑背后的发光logo……当我们问那些苹果用户，苹果产品最打动你的地方在哪里，除了笼统的“设计”之外，你一定会听到很多有趣的东西，这些都是魅力质量。

因此，当产品变得越来越同质化的时候，那些有个性，有特色，具备魅力质量的产品才能脱颖而出。但不止于此，有些顾客潜在需求，能以较短的时间从无差异质量进入到魅力质量再到一维质量。这类顾客潜在需求为“高效能的顾客潜在需求”，换句话说，企业不单单只是要找出魅力质量，如果企业能够掌握住目标顾客更重要的“高效能的顾客潜在需求”，则将是能大大的提高产品的设计质量的一个关键指针。

(高效能的顾客潜在需求)

设计思考：找到“高效能的顾客潜在需求”的关键

一个偶然的机会，笔者参加了一次“设计思考”研讨会，困扰多年的问题迎刃而解。设计思考(Design Thinking)是美国知名的史丹佛大学D.school及IDEO公司所创建，它是一套开发创新产品的流程系统。

IDEO 公司的设计团队所使用的正是设计思考的流程，经过种种演变和修正，设计思考流程依序可分为五个步骤：

步骤一: 了解使用者(Empathize): 观察谁是使用者、他的使用环境及使用状况，找出可能的使用问题。

观察与感觉产品设计的对象，并跳脱出习惯的枷锁，避开视而不见的盲点，敏锐的观察出有趣的讯息或重要的信息，用以贴近消费者/使用者的真正需求。人性化的设计是关注人本身，“以人为本“的设计观念，使研发人员开始把更多的目光从产品转移到产品的用户——人，设计出更符合人性化的产品，重视用户的需求。身为一个产品设计者，有时也必须要设计者本身亲自体会使用者面临的问题，才能够真正让产品解决用户的问题。 达到“了解使用者”的方法，大致可分为观察法和访谈法。除此之外其他的常用的工具有：同理心法、潜影观察法、自我资料收集、人物志(Persona)、人因工程、狩野分析等。

步骤二: 定义需求(Define): 找出或引发出问题的原因，发现潜在需求。经由步骤一找出可能的使用问题后，进行分类、归纳与整理，找出使用者在心中底层的核心需求(可能使用者都无法清楚的表达出来)，发现使用者的潜在需求，进一步的帮助他们解决。具体可协助进行的工具很多。常用的工具有POV设计观点法、脑力激荡、非焦点团体法、洞见法、集体讨论法、世界咖啡馆、HMW法、技术进化趋势法、质量机能展开(QFD)、购物篮分析(Market Basket Analysis)。

步骤三: 创意发想(Ideate): 想出满足潜在需求的概念产品

承接步骤二，找出引发出问题的原因，发现潜在需求，开始设计出解决问题以满足顾客潜在需求的概念产品，也就是创新、创造出新的产品。在此阶段，尽量地进行发想，帮助使用者解决问题。

TRIZ 法:众多的设计者在设计产品时，解决问题的思考过程中，会存在三种障碍︰

1，心理惯性(Psychological Inertia)

2，自身知识领域的限制

3，尝试错误法(Trial and Error Method)

造成前两种障碍的原因，是我们的思考容易停留在旧有模式，以及自身所学有限，第三种则常被用来寻求问题的解答，但受限于前两种障碍，此法对于解决创新问题时效率很低，以致陷于问题的同一层次中，所以必须利用创新的知识库及建立一套针对创新问题的求解题流程，这样才能缩短创新的时间及提升创新内容的水平。

在TRIZ的创新问题的求解过程是对问题做清楚详细定义的描述及不断程序化过程，因而将初始问题的矛盾处显现出来，运用产品发明的演进型态及使用科技知识库来解决问题;

步骤四: 速作原型(Prototype)，将这些概念产品可视化。制作原型(prototype)是让设计者和使用者沟通的一种方式，藉由制作出原型产品，可避免设计者对于设计的产品，仅限于抽象的描述，藉由原型能够把脑中的想象实体化，确认自己的想法是可以被执行的。常用的工具有脚本法和分镜图法。以下是在制作原型时，要掌握的秘诀：

1什么是原型：凡是可以让我们探究设计构想、评估、推动的有形物体或无形影像，都是原型;

2原型给设计构想一个「形式」，让我们可以从具体的形式中学习，获悉构想的长处和缺点，然后确定下一步的新方向;做出更细部、更精炼的原型;

3原型可让我们在短时间内不断重复评估和改进;

4初期的原型应该快速、粗糙、便宜;便宜到「用过」即丢都不可惜;所谓“用过”系指达成评估、改进目的之后。

5原型必须接受测试，但不一定非得有实体。剧本、影片，甚至即兴表演，都可以做出成功的原型。

步骤五: 测试体验(Test): 呈现使用者的实际体验。制作好原型后，最重要的就是立刻找人来试用看看。测试体验是利用原型(Prototype)与使用者进行沟通，透过情境模拟，使使用者可以测试是否适用，并可以重新定义我们的问题，透过使用者的反应，改进我们的解决办法，并更加深入的了解我们的使用者。具体可协助进行的工具很多，常用的工具有多媒体影片、体验蓝图、利害关系人蓝图。

设计思考需在各步骤中须不断重复观察、归纳原因、速作原型，评估对策和改进原型，尽早用原型样品征询消费者以及专业人士的意见，藉此方式将创新概念优化

创新已经成为企业的使命。国内企业除了必须维持在制造能力上的竞争优势外，若能投入资源于提高产品设计质量，利用无形“高效能的顾客潜在需求”进行产品的设计构想，发挥创新转化为有形的利润，吸引大众目光的焦点进而掳获顾客的芳心，将是未来欲胜出于全球竞争所应努力的方向，也能为国内企业创造出高质量的蓝海产品。

*** 作者系IEG公司 大中华区执行副总暨技术长黄硕彦

***备注：

IEG (Innovation Excellence Growth)是一家全球领先的创新管理顾问公司。IEG秉承多年的创新精神与创新能力，为客户量身定制“创新战略规划”“管理创新解决方案”“技术创新解决方案”“产品研发能力提升方案”等多种创新管理咨询服务。同时，IEG旗下的IEG创新学院为客户提供系统专业的精益六西格(Lean Six Sigma)、六西玛设计方法(DFSS)，粹智创新方法(TRIZ创新问题解决理论) ，设计思考(Design Thinking)，技术地图和专利布局等全球领先的创新方法培训课程，帮助企业客户系统培养创新管理人才。