周航对乐视的反戈一击，让人领教了商场的波诡云谲，也令早就掉队的易到用车重获关注，而同是行业边缘人的首汽约车怎么样了呢?
首汽约车到底边缘在哪儿?
这家老牌国企在一个特别理想主义又是创投热点的行业里多少有点异类，那些双侧车身贴着首汽标识的B牌轿车，无时无刻不在强烈宣示着自己的特殊身份。
官方加持是优势还是劣势?
1951年成立的首汽是一个综合性交通服务集团，触角伸向自驾、代驾、分时、共享、保险、二手车、维保甚至加油站等多个领域，但几乎没人把它作为竞争对手，因为后者自认的三大优势，别人并不认同。
首先是品牌优势，数十年历史佐证了往昔辉煌，在互联网时代未必是加成;牌照和车源壁垒在后新政时代的威力取决于技术保障能力;而所谓丰富的线下运营积累在互联网平台上如何发挥，首汽并没有多少经验可谈。
Money?
600亿估值的Uber是超级独角兽，再加上多轮融资的滴滴以及号称专车第一股的神州优车，出行创新是公认热钱最多的行业，周航曾经慨叹“拿打火机烧钱都没这行业烧得快”，说明他很清楚自己的一切苦难皆是因钱而起。
首汽约车仅在2015年12月拿到过中建华科的A轮融资2.2亿，虽然也能靠拿过22亿B轮融资的首汽租车输血，但较之友商的资本密集度来说直如九牛一毛。
市场份额及差异化?
首汽约车CEO魏东晒过一组数据，首汽在33个城市开展业务，拥有1.5万辆车，其中北京超过5000辆，日订单30万，客单价80元以上，月活用户达200万。
听来不错，但阿里旗下专业数据平台Trustdata去年底发布的《2015-2016中国网约车平台发展趋势报告》对这家成立于2015年9月的企业只字未提，仅比较了滴滴出行、神州专车和易到用车的数据。另据Talkingdata的数据，首汽约车在去年Q4的应用覆盖率仅为0.09%左右，活跃率则低于0.05%，属于典型的可替代边缘型应用。
首汽约车也未能整合老牌国企+B牌车辆的差异化优势，Talkingdata的人群定向显示，首汽约车男女用户之比为76.48%和23.52%，滴滴是59.69%和40.31%，神州专车则为49.27%和50.73%，首汽所谓的合规性和安全性在传播层面对用户毫无影响。
营销?
首汽约车在营销上尤其缺乏互联网基因，CEO魏东原在可口可乐供职，后来在神州租车呆过一段时间，嗣后参与过老年公寓的创业项目，最后才辗转来到首汽集团这家国企，更多定位于职业经理人的角色，营销是在原易到用车营销总监胡绪雷“弃暗投明”后才有转变，但也只限于老东家的故伎，用微信Feeds流力推充值返赠活动。
不过，现阶段的充返等同于变相自杀。
预付费业务只有在商家和消费者都能遵守契约的基础上才能实现双赢，在社会信用不完善的状况下，它的成功依赖许多先决条件。
在运营层面，充返更适合于在草莽时期有效聚客，在用户体验日益成熟，专车补贴大战停止的今天，转移和固化用户的效果非常有限。
在资本层面，充返有利于提前沉淀资金，绑定既有用户，但对企业的持续运营和资本运作能力有很高要求，如易到用车青黄不接时就难免遭到提款挤兑。
从成本结构上说，偏重北京市场的首汽约车是靠着首汽集团和祥龙出租的600辆车起家，以有限市场抗衡全国布局的玩家，再做翻倍充返就太过激进了。
而首汽约车模式中另有两个致命伤：
一是急于自贴互联网标签。
首汽约车亮相伊始，就步神州和易到后尘推出了“充百返百”和折扣券等组合优惠，但很快就转为“充100返50”，去年8月，滴滴和优步中国合并，消费者出现涨价的心理预期，首汽约车又于9月10日到21日再次启动“充百返百”活动。
那时又赶上北京出租车大换血，相当一部分新车将转化为网约车，仅首汽集团就有6000辆之多，到2016年Q3，首汽约车在北京的车辆就快速增加到5200台，与集团现有的巡游式出租车规模基本持平了。
但首汽约车团队的运营水平、平台能力和技术保障跟不上这样的快速扩张。APP刚上线时竟连google play官方商店都没有发布，还被Android系统提示可能损害设备安全，预约用车模式下司机挑单严重，部分原因是强行指定加油站，所以司机们对偏远地点十分敏感，系统的调度水平也不高，半小时之内的即时用车虽然采用指派模式，不允许司机取消订单，但在死板的排班约束下，司机也谈不上有多大积极性。
系统本身的bug也不少，明明已经充值却显示余额不足的情况很多，电话客服缺乏经验，效率低下，这些都导致了首汽约车形不成专属服务特色，定位模糊。
二是全国加盟急于求成。
首汽司机的工作环境相对宽松，不必交纳份子钱，只规定每天在线8小时以上，但收入本身并不算高，有司机爆料月工资1900元加提成2400元(每月提成20%，以1.2万元计算)和1500元的平台补助，收入5800元，与出租车基本持平。
因此首汽约车虽然能从集团获得司机和车源，但扩张速度达不到融资所需的水平，不得不退而求其次，提前启动全国加盟。按CEO魏东的说法，各地自行开发网约车平台成本过高，有首汽的国企背景和平台模式，可以摊薄成本。
但首汽选择从B端切入，执行策略并不灵活，要求合作方至少拥有500以上的车辆，说明它关心的是如何快速扩张标准化服务，这与神州专车的C端加盟策略完全不同，后者“永不抽成”的承诺聚拢了带司机车源，快速形成了对滴滴的釜底抽薪。
而首汽的所有加盟商采用双轨制，用户既可在首汽约车平台也可在加盟平台预订服务，一般情况下，这种加盟机制会严格区分自营和加盟区域，而首汽连上海这样的城市也开放了加盟，如2016年底，首汽就和上海大众出行结盟，这种无原则的、短视的加盟策略实际上限制了首汽自营业务的发展，也不利于用户体验的掌控。
经历了两年多的战火硝烟，首汽约车还是一尘不染、按部就班，平静的躺在网约车新政的温床上，沿袭着陈旧落伍又急于求成的管理模式，指望依靠三两个“朝秦暮楚”的职业经理人打赢一场互联网战役，这玩笑开大了吧!
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