揭秘新浪微博进化全过程（3）

　　重新认识新浪

　　在任何一家公司商业模式重构的大蜕变过程中，“天时、地利、人和”缺一不可。在这场曹国伟推动的“新”新浪变革中，处理好人的问题也是关键的一环。不过这里对人的问题的理解不能只局限在MBO(管理层收购)，也包括人才调配等人力资源问题。

　　最近几年在新浪工作过的员工都知道，论坛部调整、CTO更换、互动社区事业部和桌面事业部合并等都产生过人事震荡，彭少彬也只在新浪工作了两年多。曹国伟主导的数次SNS探索都在部门之间和人力资源层面造成过某种混乱，但这是任何公司的大蜕变不得不经历的阵痛。

　　但外界显然更喜欢谈论新浪的MBO。曹国伟认为，新浪并不是一家依靠人治而成功的公司，任何公司的成功一定是商业模式的成功。2009年9月，新浪先是宣布和分众传媒合并，接着是曹国伟主导新浪增发560万股普通股，由曹国伟和其他新浪高管共筹集1.8亿美元收购新浪9.41%的股权，曹国伟本人从职业经理人变身为新浪个人大股东。曹国伟当时在接受有关媒体采访时说过，“江南春增持公司股份的想法给了我一些启发”，这个启发是“也许换个角色会不一样”。但可能也仅仅是启发，因为当时分众公司的境况和新浪并不一样。

　　MBO在内部环境的确解决了一家公司从股东到代理人、从决策到行动、从业绩到激励的问题，但并非灵丹妙药。如果没有产业环境、产品布局和管理团队的配合，也就不会有新浪后来几步的胜利。MBO是走对的一步，但放在最终商业模式变革的视角下，只是其中的一环。曹国伟曾在MBO后对媒体说，一家公司是否是创始人主导，“会带来文化的不同，但它不是一个公司成败的决定因素。从结果上看，一个公司的发展，不单是由机制、创始人决定的，而更是由它选择的模式决定的。模式非常好且进入的时机对，机制和人差一点，公司照样可以很成功”。上市10年的新浪已经从一家投资人主导的公司蜕变为商业模式主导的公司，而曹国伟谦虚而谨慎地将自己的角色置于这个公司的模式之内，而不是之外。

　　至此，新浪大变革的“天时、地利、人和”都已确定，就欠东风——而东风也许就是2009年5-8月的空档期。这里面肯定有运气的因素，不过，最关键的是长期遭遇商业模式运行瓶颈的新浪，此时从机制到模式再到产品已经调整到位，所以才开始历史上第二次大的蜕变。

　　今天回头去看，我们不妨对比一下新浪的变化：5年前的“老”新浪问自己的是“该赚的钱我都赚到没有”，因为它已经找到了自己的商业模式;而今天的“新”新浪开始问自己“什么钱是我应该赚的”，可能还要加一个“什么是留给别人赚的”。这正是商业模式重构的开始。

　　5年前，你问新浪它的竞争对手是谁，它一定会说是搜狐、网易;今天再问新浪，可能就变成了腾讯的社区、人人网和开心网等。5年前，新浪凭借一己之力建立了中文互联网世界的第一大门户;而今天，新浪则提供给用户越来越多生产、传播内容的工具，并吸引第三方打造开放平台。

　　5年前，新浪的黄金广告位不够，二三级页面卖不动，今天也未根本改变;但未来两年，新浪一定是按效果付费，是一个不同页面和产品都应该能够提供精准营销数据的平台。

　　一句话：5年前，新浪把握赚钱机会;今天的新浪打造核心能力，投资未来。

　　我们也由此应该对新浪有一些重新的认识：

　　首先，四五年前的新浪并不是没有重视Web 2.0，而是新浪那时候自己不具备做大Web 2.0产品所必须具备的一些核心能力。新浪博客的名人策略被认为是把2.0产品1.0化来做，这是新浪当时唯一的选择，现在看来这点对认识新浪微博开头的一两步非常重要。

　　其次，我们对曹国伟这个人也要重新认识。曹国伟其实并不像他给外界的CFO出身的CEO印象那样，他其实是一个对产品、运营和媒体都有完整理解的人，他也有对网络产品偏执的一面。其实这背后反映的更重要的问题是，成功的变革往往不是一开始就计划好的，总是许多人相机抉择的结果，这里唯一的原动力，是企业家精神。

　　曹国伟在新浪做了10年职业经理人，也有许多当年的同路者离开新浪，最终曹国伟在去留抉择间选择了“换一个角色”留下来。在独立做出这一决定后，意外地获得了管理团队的热烈支持，因此增加了曹国伟把过去积累多年的商业智慧投入到新浪中的勇气，点燃了团队的激情，创造了变革所必须的上下一心的“人和”条件。这多少有一些偶然性和很难把握的人性因素，也不乏曹国伟所说的“火候到了，所以感觉对了”的必然因素。

　　所以，如果不是当时多组事件交织在一起产生了那样一个机会窗口，恐怕新浪微博再早两个月做，也不会有现在遥遥领先的局面。显然，今天人们看到的是一个微博照耀下的“新”新浪。但这背后不是被一个优秀产品引爆的企业重生，而恰恰相反，是一个重生的企业找到了正确的方向。